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你有沒有發現，自己除了買東西，越來越多時間是「訂」東西？不妨看看自己的信用卡月結單，你會發現每月開支充滿了不同的訂閱消費，例如是 iCloud 雲端儲存空間的月費、Spotify 的會員月費、或者是 Netflix 的月費等等。訂閱經濟早已顛覆了零售世界！

<h2 class="h2-widget">幾時開始，我們由買東西變成訂閱東西？</h2>全球最大訂閱管理平台 <a href="https://www.zuora.com/" target="_blank" rel="noopener">Zuora</a> 是一間專門提供企業轉型成訂閱制方案的企業，2018 年他的 CEO 及共同創辦人 Tien Tzuo 推出一本名為「訂閱經濟」(Subsrciption Economy) 的書，主張訂閱模式會是未來最重要的商業模式，也是企業數位轉型的方法。

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其實，訂閱制並不是新鮮事物，很久以前我們已經會訂閱雜誌和報紙，只是網絡訂閱再次掀起這熱潮，企業透過網站向消費者提供線上可直接訂閱或瀏覽資訊的電子商務模式，例如 Google Drive、Netflix 的串流服務等，在訂閱制下，消費者對於產品有了三大新的期望，這也是訂閱經濟的重點。

<h2 class="h2-widget">消費者的 3 個新期望，推動訂閱經濟</h2> 1. 喜歡成果，勝過擁有隨著網絡發展，企業提供的內容逐漸從「商品」過渡到「服務」，而消費者支付費用之後所得到的是商品或服務的「使用權」，而非「所有權」，現今的顧客希望透過服務達到成果，而不必花費大筆金錢只為了擁有實體，例如共享駕駛公司 Uber HK 與本地租車公司合作，為司機提供租車服務，安排合適車輛，他們便可開始做生意，不必以高成本買車才可以開始業務。

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2. 偏愛客製化，而非標準化訂閱服務使每個顧客都有個別的訂戶帳號，商家可以追蹤帳號的交易紀錄和使用行為，從而得到這些資訊，就能精準服務，例如 Netflix 從數據可以分析觀眾的喜好，從而拆解要在甚麼時間點推出或將哪些戲劇下架之外，也可以為每位客戶提供訂製推薦，讓客戶可以更易找到自己喜歡的內容，便持續有興趣使用該服務。同時，當企業推出的是客製化服務而非單純買賣一模一樣的產品，競爭對手就無法複製這些流程，商業價值就會日漸壯大，並難以取替。

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3. 期望能達成最終目標訂閱制將「產品至上」改為服務「顧客價值」，商家把顧客視為是有互惠關係的長期夥伴，顧客不只是幫你消耗庫存，而企業應該把顧客的「目標成果」納入考量，創造更有價值的商機。 「訂閱經濟」書中就提到一個例子：芬達樂器公司 (Fender) 以製造一流的電結他聞名，當中新手就佔了一半銷量，但他們往往在購買後的短時間內放棄。於是，芬達推出線上音樂課程，教導新手學會彈奏，不但大幅降低客戶流失率，也把多數新手轉化成了終身顧客，芬達的成功就是把顧客轉化為「會彈電結他」的人，而不只是「擁有電結他」的人。

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<h2 class="h2-widget">企業要如何成功轉營？3 個因素你要知</h2> 產品開發：邀請客戶回饋，改善體驗企業不用執著於推出一次性的完美產品或服務，而是應該長期處於 Trial and Error 的心態，你可以邀請顧客參與回饋，了解他們的體驗，使產品開發團隊可以持續改進。 串流音樂播放平台 Spotify 在開始的時候，用戶可以免費使用，之後公司會提供一個更佳體驗的服務收費模式讓用戶選擇，令付費的用戶獲得更方便和優質的服務。同時，公司不斷更新服務，例如加入 Podcast 功能、改善用戶推薦功能等，不斷提升顧客體驗，讓客戶樂意付費持續使用服務。

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行銷業務：提高顧客與你的互動公司要建立市場意識，並將其轉化為需求，目的是讓有興趣的潛在訂戶與你公司互動，到訪網站、下載應用程式等；如果你能精準地吸引你的潛在顧客開始使用，你已成功了一半，例如在 YouTube 上常常看到英文文法檢查網站 Grammarly 的廣告，短短十多秒的廣告就說明它們網站的用途和有甚麼人有需要用到它們的服務。所以，訂閱制的企業要做廣告就要簡明扼要，一句到位。

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財務模式：由一次性收費變成長遠收入傳統企業是由財政報告看成果，新的訂閱模式是去看未來獲利與成長。訂閲經濟通常都會經過一段長期免費的日子，由於企業會將重點從一次銷售轉移到與客戶建立持續關係，開始的成本較高，要渡過轉型初期以後，成長的周期才會縮短，因此財政報告的變化很多時候要以季度來衡量，同時判斷轉型是否成功，你也要考慮用戶流失率、經常性利潤、成長成本等，而真正的收益，來自消費者持續訂閱後產生的利潤。

撰文：Stephanie、Ray圖像設計：Kate<h2>翻轉零售遊戲規則！甚麼是訂閱經濟？</h2>

幾時開始，我們由買東西變成訂閱東西？

消費者的 3 個新期望，推動訂閱經濟

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